IPM per contractvorm

Dezelfde rollen, andere werkzaamheden en sturing

Een ontwerp kan klaar zijn terwijl een toestemming ontbreekt. Een uitvoeringsplanning kan haalbaar lijken terwijl noodzakelijke opdrachtgeverbesluiten nog openstaan. En een technische oplossing kan zijn afgesproken zonder dat iemand de gevolgen voor prijs of verantwoordelijkheid heeft beoordeeld.

Integraal Projectmanagement, kortweg IPM, helpt om zulke afhankelijkheden zichtbaar te maken. Het model verdeelt verantwoordelijkheden binnen de projectorganisatie en brengt de disciplines samen. De gekozen contractafspraken bepalen vervolgens welke werkzaamheden, deskundigheid en bevoegdheden het team nodig heeft.

Wat is IPM?

Integraal Projectmanagement is een manier om projectverantwoordelijkheden te organiseren. Rijkswaterstaat onderscheidt vijf processen en bijbehorende rollen: projectmanagement, projectbeheersing, omgevingsmanagement, technisch management en contractmanagement. [1]

De rollen vormen gezamenlijk een team. De planner is niet als enige verantwoordelijk voor tijd en de contractmanager niet als enige voor wijzigingen. Een technische keuze kan een contractwijziging veroorzaken, terwijl een toezegging aan een bewoner gevolgen kan hebben voor scope en budget.

IPM vraagt niet in ieder project om vijf afzonderlijke voltijdsfuncties. Rollen kunnen, afhankelijk van omvang en complexiteit, worden gecombineerd of door meerdere mensen worden ingevuld. Zorg wel dat alle perspectieven aan bod komen en dat beoordeling en besluitvorming voldoende zorgvuldig blijven. Bij grotere projecten ondersteunt een eigen team iedere rolhouder. [1]

Leg ook vast wie de ambtelijk of bestuurlijk opdrachtgever is. De projectmanager werkt binnen diens opdracht en mandaat. Besluiten buiten dat mandaat moeten op het juiste niveau worden genomen.

Lees ook GROTICK per contractvorm.

Hoe pas je IPM toe?

Begin met de projectopdracht: wat moet het project bereiken, welke grenzen gelden en welke besluiten zijn voorbehouden aan de opdrachtgever? Kies vervolgens de inrichting die past bij omvang, complexiteit, risico’s en contractstrategie.

Leg per rol taken, producten, bevoegdheden en benodigde capaciteit vast. Benoem ook wie vervangt bij afwezigheid. Maak onderscheid tussen een intern mandaat en contractuele vertegenwoordiging. Een rolnaam geeft iemand niet vanzelf bevoegdheid om namens een partij een wijziging op te dragen.

Organiseer de samenwerking rondom processen

Werk uit wie informatie aanlevert, wie beoordeelt, wie besluit en wie uitvoert. Doe dat bijvoorbeeld voor eisenbeheer, ontwerpbesluiten, risicomanagement, wijzigingen, omgevingsafspraken en oplevering. De manager projectbeheersing kan het risicoproces coördineren, terwijl de inhoudelijke risico-eigenaar binnen een andere discipline zit.

Een wijziging vraagt doorgaans meerdere perspectieven. De technisch manager beoordeelt de oplossing, de omgevingsmanager de gevolgen voor belanghebbenden, de manager projectbeheersing tijd en geld, en de contractmanager de contractuele behandeling. De projectmanager organiseert de afweging en legt het voorstel bij de bevoegde beslisser neer.

Bij Protitec wordt een afwijking eerst vastgelegd en beoordeeld. Een benodigde wijziging wordt uitgewerkt in een gekoppeld verzoek tot wijziging (VTW), met gevolgen voor techniek, geld en tijd, ook wanneer die nihil zijn. Herstel binnen bestaande verplichtingen vraagt niet automatisch een wijzigingsverzoek. De werkwijze sluit aan op de overeengekomen meldingen, termijnen en bevoegdheden.

Gebruik het teamoverleg voor afhankelijkheden, afwijkingen en besluiten. Specialistische details kunnen in deeloverleggen worden voorbereid. Leg de uitkomst vast in een besluitlogboek, met onderbouwing, actiehouders en documenten die moeten worden bijgewerkt.

Houd de organisatie passend bij de fase

In het initiatief ligt de nadruk op doelen, haalbaarheid en belangen. Tijdens voorbereiding en inkoop worden eisen, risicoverdeling en contractstrategie concreet. In de uitvoering verschuift aandacht naar verplichtingen, prestaties en wijzigingen. Bij oplevering staan aantoonbaarheid, restpunten en overdracht aan beheer centraal.

Betrek de beheerder tijdig. Een technisch afgerond project is pas bruikbaar wanneer het resultaat en de informatie aansluiten op beheer en onderhoud. Beoordeel bij iedere faseovergang of de organisatie en capaciteit nog passend zijn.

Lees ook een integrale projectplanning.

Wat verandert werkelijk per contractvorm?

De vijf IPM-perspectieven blijven herkenbaar. Hun invulling wordt bepaald door wie ontwerpt, wie risico’s draagt, hoe betaling tot stand komt en wie mag besluiten. Die keuzes bepalen welke deskundigheid, capaciteit, informatie en interventies nodig zijn.

Een contractnaam is daarbij onvoldoende. We moeten vier verschillende keuzes onderscheiden:

Een bouwteam kan uitmonden in een UAV- of UAV-GC-overeenkomst. Een tweefasenaanpak kan worden gecombineerd met een geïntegreerd contract. Kostprijs-plus bepaalt op zichzelf niet wie het ontwerp maakt. Een alliantie vraagt bovendien specifieke afspraken over gezamenlijke organisatie, doelen en verdeling van resultaten. [2] [3] [4]

Daarom richt je IPM in op het feitelijke contractarrangement. Onderstaande tabellen beschrijven de aanbevolen inrichting vanuit het perspectief van de opdrachtgever. Bij alliantie betreft het de gezamenlijke projectorganisatie, met behoud van de verantwoordelijkheden die bij deelnemers blijven. Het zijn praktische uitwerkingen van Protitec, geen standaardtaken die automatisch uit de contractnaam volgen.

Lees ook risicoverdeling in bouwcontracten.

RAW/UAV: sturen op een door de opdrachtgever voorbereide oplossing

In de gebruikelijke traditionele inrichting ligt veel ontwerpwerk bij de opdrachtgever. De uitdaging is een uitvoerbaar, samenhangend bestek, tijdige beschikbaarheid van voorwaarden voor uitvoering en zorgvuldig behandelen van afwijkingen. De UAV regelen daarnaast de directie en vertegenwoordiging. Een IPM-rol en de functie van directie moeten expliciet op elkaar worden aangesloten. [5]

Typische fout: toezicht constateert een technisch probleem, waarna iemand een oplossing toezegt zonder besluit over prijs, planning en bevoegdheid. Een goede inrichting maakt duidelijk wie adviseert en wie namens de opdrachtgever handelt.

Lees ook meerwerk beoordelen bij UAV en UAV-GC.

UAV-GC: sturen op eisen, aantoonbaarheid en eigen verplichtingen

De opdrachtnemer ontwikkelt de overeengekomen ontwerpdelen binnen de contractuele kaders. Het opdrachtgeversteam moet begrijpen wat het vraagt en hoe prestaties worden aangetoond, terwijl het zorgvuldig omgaat met de geboden oplossingsvrijheid. CROW benadrukt die zelfstandige realisatie binnen de vraagspecificatie. [6] [7]

Typische fout: het technisch team stuurt detailoplossingen alsof het nog de eigen ontwerporganisatie is. Een voorgeschreven oplossing kan gevolgen hebben voor verantwoordelijkheid, vergoeding en planning. Het omgekeerde is even riskant: onvoldoende deskundigheid behouden om eisen en bewijsvoering kritisch te beoordelen.

SCB is een beheerswerkwijze die niet exclusief aan UAV-GC is verbonden. Rijkswaterstaat past deze toe bij contracten waarbij inkoop onder kwaliteitsmanagement plaatsvindt. De inrichting moet aansluiten op het contract en de risico’s. [8] De contractmanager organiseert het proces; technische deskundigen leveren inhoudelijke toetskennis; projectbeheersing zorgt voor samenhangende risico-informatie. Leg die samenwerking vast. CROW beschrijft hoe werkafspraken, informatie-uitwisseling en vroegtijdige signalering de formele contractprocessen ondersteunen. [9]

Toetsing, acceptatie, goedkeuring en opdrachtverlening moeten afzonderlijk herkenbaar zijn. Het acceptatieplan van de MBO UAV-GC 2025 benoemt voor te leggen onderdelen en tijdstippen. [10] Bepaal de rechtsgevolgen vanuit de daadwerkelijk overeengekomen bepalingen. Pas de afspraken van 2025 niet stilzwijgend toe op een contract onder UAV-GC 2005.

Lees ook systeemgerichte contractbeheersing.

Lees ook een vraagspecificatie opstellen.

Bouwteam: samen ontwikkelen met een duidelijke overgang naar uitvoering

Het team ontwikkelt een betaalbare en uitvoerbare oplossing met vroege inbreng van uitvoeringskennis. De opdrachtgever moet keuzes blijven maken. Gezamenlijk ontwerpen en adviseren betekent niet automatisch dat iedere deelnemer voor alle bijdragen aansprakelijk is. De precieze taakverdeling verschilt per overeenkomst. [3]

Typische fout: gezamenlijke instemming met een ontwerp wordt behandeld alsof ook prijs, aansprakelijkheid en uitvoeringsopdracht zijn overeengekomen. Leg die beslissingen afzonderlijk vast.

De toekomstige uitvoeringsvorm moet al richting geven aan de bouwteamproducten. Bij uitvoering onder UAV is bijvoorbeeld een passende besteksuitwerking nodig; bij UAV-GC moeten eisen, ontwerpinbreng en verantwoordelijkheden aansluiten op de gekozen geïntegreerde inrichting. PIANOo benoemt dit verschil expliciet bij DG2025. [4]

Lees ook van bouwteam naar uitvoering.

Tweefasen: iedere rol moet bijdragen aan een onderbouwd uitvoeringsbesluit

Een tweefasenaanpak verandert vooral het moment waarop zekerheid ontstaat over ontwerp, prijs en risico’s. De onderliggende ontwerpverdeling en contractvoorwaarden blijven bepalend. Gebruik de eerste fase om de informatie te verzamelen die de tweede fase verantwoord maakt. [2]

Typische fout: een akkoord over de prijs behandelen als volledige vrijgave van uitvoering. Ontwerp, omgeving of capaciteit kunnen nog onrijp zijn. Het fasebesluit moet dat zichtbaar maken, inclusief wie over een resterend risico mag besluiten.

Kostprijs-plus: vergoedbaarheid en doelmatigheid afzonderlijk beoordelen

Bij vergoeding op basis van werkelijke kosten verschuift de financiële beoordeling. Een vaste prijs mag niet als impliciete beheersprikkel worden verondersteld. De afgesproken kostenregels, tarieven, opslagen en eventuele doelkosten of participatie bepalen de inrichting. Het specifieke model Kost+ moet daarbij worden onderscheiden van een algemene kostprijs-plusafspraak.

Drie vragen moeten afzonderlijk worden beantwoord: is de kostenpost aantoonbaar gemaakt, is deze contractueel vergoedbaar en was de inzet doelmatig? De antwoorden hoeven niet gelijk te zijn. Contractmanagement leidt de beoordeling van vergoedbaarheid; projectbeheersing controleert registratie en prognose; techniek levert inhoudelijke onderbouwing. De opdrachtgever organiseert passende kostendeskundigheid en een voldoende onafhankelijke beoordeling.

Een kostenadministratie vervangt kwaliteitsborging niet. Ontwerpverantwoordelijkheid, veiligheid, eisen en aansprakelijkheid moeten nog steeds worden bepaald vanuit het overige contractarrangement.

Alliantie: rollen binnen een gezamenlijke organisatie positioneren

Bij een alliantie kan het zwaartepunt verschuiven naar gezamenlijke sturing binnen overeengekomen doelen en risicodeling. De concrete governance is bepalend. De matrix laat zien hoe de vijf rollen kunnen bijdragen binnen de overeengekomen alliantieorganisatie.

Typische fout: gemeenschappelijk belang uitleggen alsof alle verantwoordelijkheden automatisch samenvallen. Publieke besluitvorming, belangen van deelnemers en contracten buiten de alliantie vragen nog steeds een herkenbare eigenaar. In een ontwerpalliantie kan de uitvoering een andere organisatie en risicoverdeling kennen.

IPM begint al bij de aanbesteding

De aanbestedende dienst doet er goed aan de verwachte projectorganisatie en samenwerking vooraf te beschrijven. De inschrijver moet vervolgens laten zien hoe zijn organisatie daarop aansluit. Alleen opnemen dat partijen ‘volgens IPM werken’ maakt nog niet duidelijk welke inzet wordt gevraagd, wat deze kost en hoe de uitvoering wordt beoordeeld.

De aanbestedende dienst moet eerst de eigen organisatie bepalen: welke taken behoudt zij, welke capaciteit stelt zij beschikbaar en wie mag beslissen? Daarna kan zij gerichte eisen stellen aan de opdrachtnemer. Een vijfrollenmodel van de opdrachtgever verplicht de aannemer niet vanzelf tot vijf afzonderlijke functionarissen. Vraag een aantoonbaar passende inrichting, tenzij afzonderlijke functies voor deze opdracht noodzakelijk en proportioneel zijn. Eisen en voorwaarden moeten aansluiten op aard en omvang van de opdracht. [11]

Wat legt de aanbestedende dienst vooraf vast?

De benaming van het document verschilt per arrangement. Bij UAV kan de regeling onderdeel zijn van bestek en contractbijlagen; bij UAV-GC van basisovereenkomst, vraagspecificatie en bijlagen. Zorg dat de leidraad en contractstukken hetzelfde vragen. Definieer ook of een later organisatieplan alleen uitwerkt wat al is aangeboden, of welke vooraf begrensde keuzes daarin nog mogen worden gemaakt.

Geschiktheid, minimumeisen en gunningscriteria zijn verschillende instrumenten

Bedrijfservaring en kwaliteit van de concrete aanbieding moeten zorgvuldig worden onderscheiden. PIANOo maakt dit onderscheid bij geschiktheid en selectie. [12] Een IPM-plan is bovendien niet automatisch een gunningscriterium: het kan ook uitsluitend een vereist uitvoeringsdocument zijn.

Bij BPKV kunnen organisatie, kwalificatie en ervaring van het voor uitvoering voorgestelde personeel relevant zijn wanneer de kwaliteit van dat personeel aanzienlijke invloed heeft op het uitvoeringsniveau. Dit vraagt een gerichte onderbouwing voor de opdracht. De kwaliteit van de aangeboden mensen moet dan ook tijdens uitvoering worden geborgd. [13]

Beoordeel de werking van de organisatie

Een organogram laat zien wie waar staat, maar nog niet hoe het team problemen oplost. Een bruikbaar kwaliteitscriterium richt zich bijvoorbeeld op het voorkomen van vertraging door onopgeloste raakvlakken tussen ontwerp, nutsbedrijven en uitvoering.

Vraag dan een beperkte, gerichte beschrijving van taken, beschikbaarheid, signalering, informatieproducten en escalatie. Maak vooraf bekend welke kwaliteitsaspecten worden beoordeeld, hoe deze worden gewogen en hoe de beoordeling plaatsvindt. Criteria moeten verband houden met de opdracht. [14]

Beoordeel bijvoorbeeld of de voorgestelde aanpak:

• de beschreven projectrisico’s concreet adresseert;
• verantwoordelijkheden en afhankelijkheden tussen disciplines herkenbaar maakt;
• voldoende capaciteit organiseert op de kritieke momenten;
• besluiten en escalaties tijdig voorbereidt;
• toetsbare toezeggingen doet die aansluiten op de contractverdeling.

Dit zijn voorbeelden voor het ontwerpen van een criterium. Maak ze pas bindend na projectspecifieke uitwerking. Voorkom dat een aspect achteraf toch als criterium wordt gebruikt terwijl het vooraf niet kenbaar was. Alleen meer overleg, een groter team of meer pagina’s is geen aangetoonde meerwaarde.

Wat beschrijft de inschrijver in de aanbieding?

De inschrijver moet laten zien hoe hij de gevraagde processen daadwerkelijk uitvoert. ‘Wij werken integraal en communiceren proactief’ is daarvoor te algemeen. Een deskundige aanbieding verbindt iedere toezegging aan een projectvraag, een verantwoordelijke, inzet en bewijs.

Een projectspecifiek fictief voorbeeld: ‘Onze technisch verantwoordelijke verbindt de ontwerpvrijgave per werkpakket aan de vastgelegde nutsafspraken. De omgevingsverantwoordelijke levert daarvoor het actuele afsprakenoverzicht. De planner verwerkt nog openstaande afhankelijkheden. Het projectoverleg behandelt blokkades volgens de afgesproken escalatieroute.’ De inschrijver vult dit aan met realistische inzet en momenten, binnen de uitvraag.

Als beoordelingsdocumenten een paginalimiet of vast format voorschrijven, moet de aanbieding daarop aansluiten. Stel onduidelijkheden tijdens de vragenronde aan de orde. Een inschrijver moet voorkomen dat ongevraagde voorbehouden of een afwijkende verantwoordelijkheidsverdeling de aanbieding strijdig maken met de uitvraag.

Het accent verschilt per contractarrangement

Van winnende aanbieding naar uitvoerbare verplichtingen

Regel vooraf welke delen van de aanbieding onderdeel worden van het contract en hoe zij zich tot andere stukken verhouden. Een generieke verwijzing naar ‘het plan van aanpak’ kan onduidelijk laten welke concrete prestaties zijn toegezegd. Maak een overzicht van bindende toezeggingen, bewijs, toetsmomenten en contractueel afgesproken gevolgen bij niet-nakoming. PIANOo benadrukt dat BPKV-meerwaarde in de uitvoering moet worden geborgd. [15]

De opstart na gunning dient om de aangeboden aanpak uitvoerbaar te maken. Zij mag niet worden gebruikt om beloofde kwaliteit stilzwijgend af te zwakken of nieuwe beoordelingscriteria te introduceren. Beoordeel wijzigingen, ook in sleutelfunctionarissen, volgens de vooraf bepaalde contractregels en waar nodig de aanbestedingsrechtelijke wijzigingsregels.

Betrek contractmanagement bij het ontwerpen van de uitvraag. Laat techniek, omgeving en projectbeheersing aangeven welke informatie en deskundigheid zij in de uitvoering nodig hebben. Tijdens uitvoering worden de toezeggingen vervolgens gezamenlijk gevolgd: de contractmanager bewaakt de verplichting, de relevante rol beoordeelt de inhoud en de projectmanager organiseert actie en escalatie.

De professionele lijn loopt van projectrisico naar uitvraag, van aanbieding naar contractafspraak en van contractafspraak naar aantoonbare uitvoering. Daarin zit de toegevoegde waarde van IPM in de aanbesteding.

Lees ook BPKV van aanbieding naar uitvoering.

Hoe bepaal je de benodigde deskundigheid en capaciteit?

Een rolomschrijving moet antwoord geven op vier concrete vragen: wat moet deze persoon kunnen beoordelen, welke informatie heeft die nodig, wat levert die op en wanneer moet die handelen?

Een geïntegreerd contract betekent niet automatisch een klein opdrachtgeversteam. De benodigde capaciteit wordt mede bepaald door de kwaliteit van eisen en informatie, het aantal raakvlakken, de risico’s en de deskundigheid van partijen. Een bouwteam vraagt juist capaciteit om vroeg en frequent keuzes te maken. Kostprijs-plus vraagt extra aandacht voor financiële beoordeling. Pas teambezetting en ondersteunende expertise daarop aan.

Veiligheid, informatiebeveiliging, duurzaamheid en assetmanagement moeten een expliciete plaats krijgen. De vijf IPM-rollen zijn perspectieven voor integrale sturing; ze sluiten specialistische functies of aanvullende wettelijke taken niet uit. Een veiligheidscoördinator of kostendeskundige moet dus herkenbaar worden gepositioneerd waar de opgave dat vraagt.

Eén praktijkvraag, verschillende professionele reacties

In dit fictieve voorbeeld wil de opdrachtgever een zwaardere verkeersbelasting mogelijk maken dan in de oorspronkelijke uitgangspunten is opgenomen.

De technisch manager beoordeelt de inhoud. De contractmanager bepaalt samen met relevante adviseurs de contractuele route. Projectbeheersing maakt de gevolgen inzichtelijk. Omgevingsmanagement onderzoekt samenhang met gebruik, bereikbaarheid en derden. De projectmanager organiseert het besluit. Wat verschilt, is de vraagstelling, het bewijs dat nodig is en de route naar een bevoegd besluit.

Van rolbeschrijving naar een werkbaar projectplan

Leg bij de projectstart per cruciaal proces vast:

1. Welk resultaat nodig is en welke contractbepaling of projectafspraak relevant is.
2. Wie het resultaat opstelt en welke deskundigheid daarbij nodig is.
3. Wie inhoudelijk en contractueel beoordeelt.
4. Wie bevoegd is om te besluiten en welke termijnen gelden.
5. Welke gevolgen andere rollen moeten beoordelen.
6. Waar bewijs, besluit en vervolgacties worden vastgelegd.

Pas dit minimaal toe op eisen en ontwerp, risico’s, wijzigingen, kosten en betaling, planning, omgevingsafspraken en oplevering. Maak bij een faseovergang de nieuwe taakverdeling expliciet en draag openstaande punten over. Zo wordt IPM een uitvoerbare organisatie in plaats van alleen een schema met vijf rollen.

Lees ook een projectdossier reconstrueren.

FIDIC en NEC: aansluiten op de contractrollen

Bij internationale modellen moet het IPM-team aansluiten op de functies, procedures en bevoegdheden van het gekozen contract. Boek, editie, opties en bijzondere voorwaarden zijn daarbij bepalend.

Bij FIDIC moet duidelijk zijn hoe de interne IPM-rollen zich verhouden tot de Engineer waar het gekozen model die functie kent, zoals bij het Red Book 2017. [16] Bij NEC4 ECC moeten de contractuele Project Manager en Supervisor helder worden gepositioneerd, ieder met de eigen bevoegdheden. [17] Een interne projectmanager is niet automatisch dezelfde functionaris.

Verdeel binnen het team het bewaken van meldingen, programma’s, wijzigingen en gevolgen voor geld en tijd. Bij NEC moeten early warnings en compensation events afzonderlijk worden behandeld: een vroegtijdige waarschuwing is niet automatisch een aanspraak op extra betaling of tijd. [18]

IPM aan opdrachtgevers- en opdrachtnemerszijde

De opdrachtgever bewaakt de projectopgave en zijn eigen verplichtingen. De opdrachtnemer organiseert de realisatie van zijn contractuele opdracht. Beide kunnen de vijf IPM-perspectieven gebruiken, ook als functies anders heten. Een uitvoerder of werkvoorbereider vervult bijvoorbeeld een deel van het technische proces zonder technisch manager te heten.

Een spiegelorganisatie kan afstemming ondersteunen: technische teams spreken elkaar over eisen, omgevingsprofessionals over hinder en contractverantwoordelijken over wijzigingen. Spreek wel af hoe hun overleguitkomsten naar integrale besluitvorming en formele contractcommunicatie worden gebracht. Een gezamenlijk overleg vervangt een vereiste kennisgeving niet vanzelf.

Bij een bouwteam of alliantie kan de samenwerking sterker worden geïntegreerd. Behoud daarbij zicht op ieders formele bevoegdheden, eigen verplichtingen en eventuele belangenconflicten. Samen aan tafel zitten is onvoldoende om dit te regelen.

Veelvoorkomende valkuilen

• Vijf functies benoemen zonder afspraken over gezamenlijke werkprocessen.
• Rollen combineren zonder capaciteit, vervanging en zorgvuldige beoordeling te regelen.
• Technische afspraken maken zonder financiële en contractuele gevolgen te beoordelen.
• Het opdrachtgeversteam zo klein maken dat professioneel beoordelen niet meer mogelijk is.
• Omgevingsafspraken behandelen als communicatie, terwijl ze scope of verplichtingen veranderen.
• Interne rolverdeling verwarren met directievoering of contractuele vertegenwoordiging.
• Beheer en onderhoud pas bij oplevering betrekken.

De benadering van Protitec

Protitec verbindt projectorganisatie, contractstrategie en beheersprocessen. We bepalen welke rollen nodig zijn, welke kennis de opdrachtgever moet behouden en waar samenwerking met de markt georganiseerd moet worden. Daarna vertalen we dit naar taken, mandaten, overleg en concrete producten.

Bij de ontwikkeling van ÆWA vormt die samenwerking een uitgangspunt. Projectinformatie moet bruikbaar zijn voor meerdere rollen en de gevolgen van keuzes zichtbaar maken. Professionals wegen de informatie; bevoegde personen nemen het besluit.

IPM werkt wanneer de perspectieven elkaar aanvullen en het team samen tot uitvoerbare besluiten komt.

De bronnen ondersteunen de begrippen en contractuele uitgangspunten. De roluitwerkingen, interventiemomenten en fictieve praktijkvoorbeelden zijn professionele uitwerkingen van Protitec. De concrete inrichting volgt uit de projectopdracht en de overeengekomen contractdocumenten.